薪酬职级体系

『壹』 如何基于全球化背景下建立岗位职级和薪酬管控体系

在美丽的爱美丽家的流水线生产，岗位责任制，完全计件工作制，发明之前。所有的法工资，都是故事情节。！这是管理科学，之所以，大行于世界；又更加大兴于世界的最重要的第一原因：遵纪守法的前提里，100%的公平酬劳。不管是对文员管理的办公室生产现场；还是对第一线的完全体力劳动的简单劳务生产。
国法庄严国法尊严

『贰』 电商公司职级体系与薪酬如何做

在中国互联网快速发展的形势下，电子商务企业的竞争也随之白热化，企业之间的竞争版
最终是人才权的竞争。2017年6月，中国电子商务研究中心发布了《2016 年度中国电子商务
人才状况调查报告》,报告显示电商的发展依然较快,但85%以上的电商企业存在人才缺口，
而且员工流失率较高，企业的管理难度日益增加。同时电商企业的主力军是90后，他们更
加追求个性，这就需要电商企业在管理上相比传统企业更加善于变革创新，以便激发90后
员工的潜力。在这样的形势下，管理者有必要高度重视，并采取措施并针对90后的个性特
征，设计出一-套科学合理、灵活多样、具有竞争力的薪酬管理制度。
本文以B电商公司薪酬管理为例，分析其存在的问题，进一步阐述其问题产生的原因，
最后对应提出以全面薪酬管理为基础的解决策略。

『叁』 华为薪酬管理的特点

华为薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
一、工资：
总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
1、以岗定级，建立职位和职级的关系
以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
2、以级定薪，界定工资范围
以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求较高。
3、人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估
所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。
4、易岗易薪，关注职级和绩效
如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另一种是降级。晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。
在华为，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计，示例如下表（非实际）：

员工每个职级之间，工资具有很大的相融性，但中位线是明显递增的。这也是为啥17级与19级年收入差了近百万。

5、机会与晋升
“以级定薪”的基础是“以岗定级”，职位职级的定义本来是任职资格的内容，为便于理解，提前做一个简单介绍。通过职位分析与职位评估方法，对不同类别、不同层级的职位进行称重，从而建立规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职级体系，这是以岗定级的前提，也是各领域进行价值分配横向比较的依据。企业职位职级示例如下表所示。

华为职位职级的分布比上表列示的会更复杂一些。在华为，助理工程师的职级为13；工程师B的职级为14；工程师A的职级为15；高级工程师B的职级为16；高级工程师A的职级为17；主任工程师的职级为18；技术专家的职级为19以上。华为技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的职级21A～22B；三级部门主管为19B～19A；二级部门主管为20A；一级部门主管为21B～22B。
华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM（四级部门有的PM 为部门负责人）、开发代表（三级部门主管）、总监（二级部门主管）。确定职位职级最难的是横向岗位称重。
二、奖金：
华为的奖金包机制设计大概经历了4个阶段。
第一个阶段叫兼顾短期与长远，将外部市场压力无依赖的传递到每位员工，所采取的方法叫做虚拟利润法。第二个阶段叫市场体系，这一阶段的导向非常明确，就是要实现快速的规模增长，覆盖市场，
第四阶段，获取分享制——奖金不是分来的而是挣来的。
在不同的组织单元，因为业务的发展周期不同，战略诉求是不一样的。如何解决这一问题呢？华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。
（1）对于成熟区域的业务。有两种分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分享，是华为的主要模式，它的奖金分配公式为：测算奖金包=去年奖金包 x(1 + 经营效益改善率)。
（2）对于成长区域的业务。奖金主要是和业务增长的挂钩，但是华为引进了熔断机制，即当奖金超过预算金额的两倍时，超出部分就不再予以计算。
（3）对于拓展区域的业务。华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。
三、TUP分配：
TUP,时间单位计划，可以简单理解为奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予一个获取收益的权力，但收益需要在未来N年中逐步兑现（一定程度上跟业绩挂钩）。TUP本质上是一种特殊的奖金，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩，可获取增值性收益。
虚拟受限股具有浓厚的企业特色，由于没有产权上的清晰定义，华为这一激励模式无法与国际接轨，大量的外籍员工得不到激励，不利于华为人才本地化实施和全球范围内的有效流动，因此华为引入国际上操作相对成熟的TUP，希望以此来解决外籍员工的激励问题。
提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）， 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。
TUP具体怎么实施分配呢？
华为实施的是5（N=5）年TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案。递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。分配示例如下（非实际）：
假如某员工第1年被授予TUP资格，配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股（即TUP的初始权益）。
第1年（当年），没有分红权；第2年，获取1/3的分红权；第3年，获取2/3 的分红权；第4年，获取100%的分红权；第5年，获取100%的分红权，同时进行权益增值结算。5年期满清零。
TUP为什么要设计权益增值呢？这可以跟目标管理和绩效考核联系起来观察，不管目标怎么定义，考核指标如何科学，都会挂一漏万，员工只会做好自己“分内事”。而权益增值是基于公司整体价值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相关性可较好地避免公司陷入“绩效主义”的泥潭。这还有一个微妙关系：由于虚拟股和TUP分配的钱都来自公司经营所产生的利润，TUP分得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，可以很好对冲收益不平衡的矛盾，TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间。
这一制度安排，也比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1～2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。企业采取5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2～3年，因离开的机会成本过大，则会考虑选择留下来；工作5年之后，不符合企业核心价值观的员工会选择离开（主动或被动）；真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排，配发可观的虚拟受限股，长期留人的问题即可得到较好解决。
四、虚拟股分红
华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。
华为股权激励大体经历了三个阶段：1990年开始设计员工持股（ESPO）；2001年年底网络经济泡沫破灭后，开启“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，推出大力度的饱和配股。
早期华为的股权激励，解决了两个问题：一是稳定创业团队，激发员工干活；二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后，不再派发一元一股的股票，价格与每股净资产挂钩，同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点：一是分红，二是虚拟股本身的增值。到目前为止，华为约有近9万人持有股票，任正非的股份逐步被稀释，目前持股比例仅为1.01%。
第一，事先想好进口和出口：也就是进入和退出条件，到底是送，还是打折，还是全款；是净资产价还是PE多少倍；退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。
第二，不一次到位：按职位、按绩效分，每年分个5000股、8000股，一点一点分。
第三，把投票权和分红权要分离：投票权你不要给他，要想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。
华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”
全员，指工作一年以上的所有中方员工（华为现在已经不再实施全员配股）。
虚拟，说明是非法律意义上的股票，没有所有权，没有经营的表决权，也没有外部市场价格，只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。
饱和，即职级顶格配股，只要职级不升，配满后就再也没有配股的机会。比如，14级顶格数约为3万股，15级为10万股。
受限，即不能进入市场流通和自由买卖，辞职时由企业收回，带不走。
从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份，只要企业不消亡或股东不退出，出资人可长期持有该等股份，并受到法律保护，也不随出资人是否在企业任职而发生变化；期权激励常见于上市公司对员工的激励，当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时，即可将期权兑换成股份，一经兑换，企业无权收回，员工可自由处置该等股份。
而虚拟受限股，其实质是享有企业的分红权，员工并不在真正意义上持有该等股份，一旦员工离开企业或触及违约条款，企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见，虚拟受限股对企业来说，几乎是完全可控的。
企业所有激励机制的设立，都必须同时配置压力传导机制，否则要么无效，要么最终走向福利。

『肆』 公司薪酬体系中的职级薪级怎么制定

建议按照职位分类法来划分。程序参考如下

A、首先应当对岗位进行分析，合理、规范、全面地描述每一个工作岗位，最终形成系统的说明书。了解了每个工作的难易程度、所需技能等就能为岗位评估打下基础，不能没经过系统分析就对某个职位妄下定论
B、接下来就是进行工作评估，工作评估的方法很多，如职位排序法，分类法，因素比较法，LZ提到的要素计点法据我了解是目前应用比较广泛的一种。
不管是采用哪种评估方法，在评估之前都需要成立一个评估小组，评估不是一个人靠自己的主观意识闭门造车。同时，在评估过程中也可以参考员工的意见，评估结果也可以视情况公开，给员工一个表达自己对岗位评估是否合理的看法。
（1）根据公司情况划分层级，比如决策层-A、管理层-B、执行层-C、操作层-D。)
（2）再将岗位分类，比如分为技术类、营销类、服务类、管理类、生产类、人事类、行政类、网络IT类等。
（3）设定等级。如A层级里面分为A1、A2、A3…，B层级里面分为B3、B4、B5…以此类推。
（4）接着将现有岗位一一对应所在岗位类别、对应等级下面
（5）最终形成一个表格，如下：
层级 等级 行政后勤类 管理类
决策层 A1 总经理
A2 副总经理
A3
管理层 B4 行政总监
B5 行政经理
B6 行政副经理
执行层 C7 行政主管
C8
操作层 D9 行政助理
D10 司机
D11 保洁、门卫

『伍』 薪酬体系中职位级别GM、M、P分别代表什么

这应该是职级划分的方式，总体来说分为p级与m级，p级代表执行层，也就是员工，m及代表管理层；gm代表管理高层【如高级总监】。

薪酬方面：

每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档（大体如是），分别是1-12k；p2分为12档，分别是3-15k。薪酬也会出现倒挂的情况，如职级为p1，但是薪酬 是14k，那就会出现职级晋升为p2，但薪酬不调整的情况。

1、GM是General Manager缩写即总经理

2、M级即Manger经理代表管理层

3、p级代表执行层，也就是员工

(5)薪酬职级体系扩展阅读：

薪酬体系中职位级别GM,M,P共同点：

都符合公平性，激励性，竞争性这三个原则

不同点：

职位薪酬体系适用于大部分企业（但并不适合过于扁平化的企业以及技术研发为核心的企业），而技能薪酬体系则特别适用于以技术研发为核心的行业（比如IT行业）。职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长是随着职位晋升而提高的；

而技能薪酬体系则给员工提供了更大的薪酬增长机会，员工更加重视自身的技术发展。

在监督管理方面，职位薪酬体系的企业需要加强监管力度，而技能薪酬体系的企业则可以减少一些。技能薪酬体系更适合于大公司，因为他们能够在提供培训机会和支付高额培训费中更有优势。

『陆』 等级制薪酬制度的优缺点！

转载以下资料供参考

薪酬等级制度的本质：根据具体工作的复杂程度和职责大小，将工资划分为不同的级别，由于工作的性质不同而出现不同的划分方式。

薪酬等级制度的特征：大体上可以反映出劳动者之间的劳动质量程度的差别，在同一等级内部劳动质量的差别不容易分辨，具有相对稳定的参考标准。

薪酬等级制度的作用：它构成一切薪酬制度的基础;它成为薪酬调整和衡量的主要手段;它已成为薪酬制度改革成功与否的标志。

薪酬等级制度的结构
薪酬结构：是指企业员工之间的各种薪酬分布的具体组成以及比例，它包括以下四部分： 第一部分：薪酬成本在不同员工之间的安排 第二部分：具体职务和岗位工资率的安排 第三部分：员工薪酬不同部分的具体比例安排 第四部分：基本薪酬和激励薪酬之间的变动
薪酬等级制度的类型
薪酬等级制度的类型可以根据工作、能力、综合结构等标准，对其进行划分： 1.能力薪酬制度 (1)技术等级制：根据企业员工所掌握的技术复杂程度和劳动熟练程度来相应地划分员工等级与工资水平的一种薪酬等级。技术等级制所显示出来的等级的差别体现在技术等级和工资表上。 (2)能力资格制：是指按照能力和资格进行分等的薪酬制度。比较典型的代表是年功序列制，即按照企业员工的工龄长短和相应工龄所计的工资额来确定工资等级，是一种终身雇佣关系下的薪酬等级制度。 2.工作薪酬制度 工作薪酬制度分为职务工资制和岗位工资制。选择这两种薪酬等级制度时，需要考虑的仅仅是“工作”，而不应该是“人”。因为工作薪酬制度顾名思义就是针对工作分等级而设立的，谁担任什么等级的工作，谁就相应地领什么等级的工资。 3.综合薪酬制度 综合薪酬制度指的是综合各种标准来设置薪酬单元结构的等级薪酬制度。也就是说，通常薪酬管理者会连同工作、能力等因素一起综合考虑，将薪酬分配在不同的支付因素中，构成一种复合的薪酬等级体系。 薪酬单元设置通常包括四个方面：基础工资、岗位工资、技能工资和年功工资。