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事业单位对标管理

发布时间: 2021-02-23 18:50:45

『壹』 如何开展对标管理

  1. 制定对标来计划,源确保对标计划与公司的战略一致。

  2. 建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

  3. 收集必要的数据。首先,要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则,你将看不到与别人的差距,无法发现改善的机会在哪儿。其次,找到适合自己的模仿对象。

  4. 分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上,衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括:利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本,或者如何开发一种新产品或服务等。

  5. 持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时,需时常用衡量标准来监测实施的有效性。

『贰』 对标管理与标杆管理

对标管理简介:

对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法,越来专越成为企业乃属至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》(Global Benchmarking Network)的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

标杆管理:

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创,是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

『叁』 什么是对标管理,如何做好对标管理

对标管理,是由美国施乐公司于1979年首创,MBA、CEO必读12篇及EMBA等商科教育回,均将其视为现代西方发答达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。同时,对标管理也越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。

『肆』 对标管理,对标管理的定义,什么是对标管理

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆,从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断,通过学习他人的先进经验来改善自身的不足,从而赶超标杆企业,不断追求优秀业绩的良性循环过程。

『伍』 对标管理与标杆管理是否一样有具体的区别吗

首先:对标管理分为四种,
第一种,内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种,竞争性对标。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种,行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是,很容易找到愿意分享信息的对标对象,因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。
第四种,与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标。相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由对标的内容决定的。
标杆管理也分为四种:
1.内部标杆管理--以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准,即确立内部标杆管理的主要目标,可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其它部门,不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准,单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野,容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
2.竞争标杆管理--以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难,原因在于除了公共领域的信息容易接近外,其它关于竞争企业的信息不易获得。
3.职能标杆管理--以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
4.流程标杆管理--以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程,而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
这样对比一下就可以找到他们的区别了

『陆』 什么是对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在,这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准的方法。后来,对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准,加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种,内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种,竞争性对标。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种,行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是,很容易找到愿意分享信息的对标对象,因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。

第四种,与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标。相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由对标的内容决定的。

『柒』 如何进一步做好对标管理工作

(一)加强组织领导,提高思想认识。对标工作是国家局提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工作,是提升基础管理水平的有效手段。首先应当充分认识到对标管理的重要性,及时成立由“一把手”任组长、其他党组成员为副组长,各部门负责人参加的对标工作领导小组,下设办公室,指定专人负责对标日常工作;其次对标工作其目的是用指标评价企业,用业绩考核企业,促进企业夯实基础管理,提高经济运行质量,通过不断寻找差距,进行比较、分析、判断,使自身得到持续改进,从而学、比、赶、超先进水平,不断创造优秀业绩的良性循环过程;再次对标不仅仅是几个绝对值的对比,它涉及企业管理的方方面面。比如“单箱物流费用”的对比,它不仅涉及每一个环节的费用管理,还包括送货车辆的配置是否恰当,线路是否适宜,燃料的使用是否定量,配送中心各环节、人员配备是否紧凑等,同时涉及到扩大销量,做好网建基础工作的方方面面。对标工作不仅仅是个别几个科室和人员的事情,每一项对标数据均涉及全员的工作优劣,每一项对标数据的差别均需不同环节、不同人员的共同努力才能不断提升。

(二)做好工作结合,强化对标效果。一是把对标工作贯穿于整个工作全过程,与专卖管理、卷烟营销、财务预算、人力资源管理、企业管理等各项工作有机结合起来,紧盯行业先进水平,提高管理能力,进一步提升企业凝聚力、激发员工活力,增添企业开拓进取的内在动力,全面推进对标工作的顺利有序开展;二是与ISO9000质量体系建设工作相结合,以工作流程之间的衔接为抓手,以坚持持续改进为原则,突出实践应用,不断寻找工作中存在的差距和不足,建立并持续完善过程绩效考核指标,实现责任具体化,考核有内容,奖惩有依据,实现绩效体系、目标体系与对标工作的有机统一。

(三)突出对标重点,强化标杆作用。一是充分尊重市场规律,把握市场真实需求,在严格规范的基础上,依靠提升“营销水平、服务水平、管理水平”促进全国重点骨干品牌的培育成长和卷烟销售的稳定增长;有效利用客户资源,加强工商协同,密切工商关系,服务好零售客户,提高客户满意度,有效挖掘区域市场资源,重点关注农村市场,抓好区域市场的均衡发展特别是抓好潜力市场的开发工作;保持价格稳定,坚决杜绝各种非市场因素,始终坚持“总量控制、稍紧平衡”的指导思想,在提高营销水平和能力上下功夫,在品牌的宣传、引导、培育上下功夫,在加强卷烟市场价格监控上下功夫,在调控商业库存和社会库存上下功夫,在提高网络运行质量上下功夫,不断降低费用指标。二是进一步深化劳动用工分配制度改革,继续探索实践人力资源有效配置机制,有效利用人力资源,抓好部门之间、岗位之间资源的有效衔接,提高协作能力和工作效率。进一步打通员工成长通道,科学规划员工职业生涯,进一步加大工效挂钩、绩效考核力度,积极开展技能培训、岗位练兵活动,提高员工综合素质,不断提升效率类指标值。三是以质量体系建设为抓手,重点加强费用控制,加大“水电油纸”节能减排力度,加大“招待费、会议费、差旅费、办公费”的控制力度,努力降低各项费用。按照“突出应用、突出创新、突出解决问题”的新要求,与对标工作相结合,与查找和解决突出问题相结合,全面优化、完善各项业务流程和管理制度,持续发现和改进管理工作中的不足和问题,夯实管理基础,提升管理水平。

(四)及时总结经验,发挥对标作用。一是认真总结对标工作的经验,不断完善对标管理制度,将对标结果与季度绩效考评工作结合起来,进一步加大收集、整理、分析对标数据力度,通过对标,进一步完善激励约束机制,将对标管理融入预算、业绩、管理三位一体的考核机制,将对标管理指标改善情况作为企业管理的重要内容,动态把握;二是进一步强化内部管理,优化企业资源配置。严格执行国家局关于对标管理工作的有关规定,最大限度的降低各项费用支出,这是现阶段对标工作的重点环节,也是检验对标工作成效的关键,同时,加强人力资源管理,优化管理流程,充分发挥在岗人员的资源优势。

(五)层层分解目标,落实责任主体。坚持以“对标”为基础,以“追标”为抓手,推动企业基础管理水平的提升,通过“对标、追标”的前期工作过程,最终达到“达标”的工作目的。根据各单位在管理方式、管理方法等方面与标杆企业存在的差距,建立人均劳动效率、人均卷烟销售收入、卷烟三项费用率、人工费用占销售收入比重、单箱人工费用、物流费用占销售收入比重、单箱物流费用、单箱卷烟经营费用、单箱卷烟管理费用等指标组成的对标体系。并根据实际进行了部门责任归口,逐步建立起“科室牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程,确立了由营销、财务、人事劳资、政工等其他部门通力配合的有效工作机制,通过明晰部门职责,规范工作流程,严格人员责任切实提高对标工作质量。

(六)做好工作结合,不断提升水平。按照对标工作要求,结合烟草实际和ISO9000质量管理体系建设,把对标管理工作与卷烟营销、财务管理、网络建设、企业管理等具体工作结合起来,在发现问题、解决问题的基础上,扎实做好动态调整达标目标,严格落实达标责任,将对标工作持续深入地开展下去,并且通过持续追求,不断改进的工作方式方法,在努力实现“达标”的基础上,积极推进企业管理工作的不断创新,通过对标工作的有效开展,不断改进工作方法,逐步实现“对标上水平、对标促发展、对标保增长”。

总之,对标管理工作是一项复杂的系统工程,是一个与时俱进、不断创新的动态过程,是一个不断学习、努力进取、全面提高的过程,新阶段烟草行业开展对标工作不仅是巩固现有工作成果的需要,更是全面实现“严格规范、富有效率、充满活力、优质服务”战略目标的需要。只有紧紧围绕国家局的总体战略部署,进一步理解和把握对标工作实质,进一步拓宽思路,积极思考,掌握标杆管理方法,持之以恒、强化措施,切实把对标工作抓深、抓细、抓实,才能达到对标工作水平与企业管理水平共同提升的最终目的。

『捌』 浅谈如何实现对标管理

  • 制定对标计抄划,袭确保对标计划与公司的战略一致。

  • 建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

  • 收集必要的数据。首先,要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则,你将看不到与别人的差距,无法发现改善的机会在哪儿。其次,找到适合自己的模仿对象。

  • 分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上,衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括:利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本,或者如何开发一种新产品或服务等。

  • 持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时,需时常用衡量标准来监测实施的有效性。

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